GESTIÓN DE PERSONAS

Platón dijo alguna vez…

"La virtud, como el arte, se consagra constantemente a lo que es difícil de hacer, y cuanto más dura es la tarea, más brillante es el éxito."

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La Administración de Recursos Humanos, es una disciplina que mediante la planeación, organización, desarrollo y coordinación técnica, busca compenetrar a las personas con el proceso productivo de las Organizaciones, con el propósito de que su gestión, sea mucho más eficiente, a partir de la premisa, de que la correcta selección, contratación, mantención y desarrollo de los mejores talentos disponibles en el mercado laboral, permitan aportar a la maximización de la calidad del proceso productivo y al óptimo ejercicio de cualquier función que requiera de elementos humanos capaces de validar sus conocimientos, mediante la ejecución de sus labores

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

Desde un punto de vista histórico la administración de RR.HH., evolucionó de la siguiente manera:

Revolución Industrial: La máquina reemplaza al hombre.

Administración Científica: Se centra en el empleado como individuo (diseño del trabajo, selección, compensación).

Movimiento Relaciones Humanas; Se centra en mejorar la moral y productividad de los empleados, a través de experimentos grupales.

Administración de Recursos Humanos: Además de preocuparse de la satisfacción de la persona y su rendimiento, se preocupa de los nuevos empleados.

Tendencias actuales: Cualquier persona en la empresa es igualmente importante, para contribuir tanto la administración del personal, como al éxito de la empresa.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La Administración de Recursos Humanos, es el proceso de atraer, desarrollar y mantener una fuerza laboral talentosa y motivada, que apoye el logro de los objetivos.

En el proceso de administración de RR.HH. hay tres grandes responsabilidades:

1.- Atraer una fuerza laboral de calidad, a través del proceso de Planeación, Reclutamiento y selección del personal.

2.- Desarrollo de una fuerza laboral de calidad, a través de los procesos de Inducción, capacitación y desarrollo e incentivos de los trabajadores.

3.- Mantenimiento de la fuerza laboral de calidad, a través de los procesos de Evaluación de desempeño, disminución de la rotación laboral, compensaciones y prestaciones.

GESTION Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Definiciones de Gestión.

Del latín gestio (acción de llevar a cabo).

Del diccionario: Realización de las acciones oportunas para conseguir el logro de un asunto o de un deseo.

Organización y dirección de algo, especialmente de una empresa o de una institución.

La gestión se puede definir como un modelo administrativo participativo e integral, que aplicado a las instituciones tienen como finalidad su transformación, a través de la construcción de proyectos institucionales, es decir de innovación.

Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandados o necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones (estrategias, acción) y los resultados que se lograrán.

El Comportamiento Organizacional

A efectos de su estudio y análisis una organización o empresa puede ser comparable con un iceberg, donde sólo un diez por ciento de ella es reconocible a simple vista. Ese diez por ciento está integrado por la organización formal, es decir, por la departamentalización, la autoridad y la responsabilidad, las normas y procedimientos, etc. Pero, para estudiar una organización en su totalidad y complejidad, no basta con estudiar su organigrama y sus estructuras, es necesario también estudiar a la gente y los grupos que la integran.

La parte no visible del iceberg está constituida por este último aspecto: por la gente y los grupos, sus actitudes y conductas, su grado de motivación o desmotivación, sus satisfacciones y sus descontentos, la armonía social y los conflictos, etc...

Resulta muy sugerente la historia del hundimiento del buque “Titanic”, cuya tragedia fue originada al chocar precisamente con la parte no visible del iceberg...

LA ORGANIZACIÓN: DEFINICIÓN Y COMPORTAMIENTO.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.

El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:

Autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

Principio escolar

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.

Principio de delegación por resultados esperados.

La autoridad que se delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mundo

Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.

La estructura organizacional:

Actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.

Principio de la definición fundamental

Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio, aplicación de los principios o técnicas. Debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.

Principio de flexibilidad

Mientras más increíbles medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

Principio de facilitación del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea esencial.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA PERSONAL Y OCUPACIONAL DE TODA PERSONA.

En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres de organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no había una gran diferencia entre ellos) pensaban que las mujeres, raras veces, esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte años después, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas habían cambiado significativamente. Sólo el 9% de los hombres y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba a posiciones altas. Además se descubrió que ahora los hombres ven a las mujeres mucho más como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo más del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca serían aceptadas por completo en los negocios. Esto puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 años muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965.

Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cúspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.

Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organización tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armonía que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero.


Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organización, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es también una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y de la constitución de un buen espíritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podría definirse como: la identificación con los objetivos sociales de una empresa o institución y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un marco de moral y equidad.

La lealtad se logra a través del espíritu de cuerpo, porque él permite establecer un sentimiento de propósito y de participación colectiva y de reconocimiento y apreciación sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propósitos de la empresa o institución. La lealtad no se puede comprar sólo con incentivos económicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a través del desarrollo de un verdadero sistema de identificación entre el individuo, su grupo informal y la organización.

En toda organización humana existen jerarquías de lealtades, según el grado de identificación de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay también conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propósitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organización formal.

Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy común, pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compañeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cuál se encuentran".

El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempeñan cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institución, enmarcadas dentro de las políticas de la misma.

ENCONTRAR TRABAJO A LOS 40 AÑOS

Quedarse sin trabajo es traumático a cualquier edad. Más aún, si la persona afectada supera la cuarentena. Muchas empresas prefieren apostar por los recién titulados y las personas más jóvenes, dejando de lado un talento que, muchas veces, resulta desperdiciado.

Quedarse sin trabajo es traumático para cualquiera, pero si además se tienen más de 40 ó 45 años y cargas familiares, la situación se complica y cuando se alarga en el tiempo puede ocasionar trastornos como la pérdida de autoestima y la depresión crónica. La forma en que se encaja la pérdida de empleo varía en función del perfil. Quienes poseen escasa formación o han sido despedidos después de muchos años de trabajo en una misma empresa están desorientados y eso los paraliza.

Las personas mayores de 40-45 años con un cierto nivel de estudios tienen más posibilidades de encontrar empleo, ya que son más activos en la búsqueda de trabajo y pueden acreditar una preparación adecuada.

Los trabajadores de más edad conforman una de las mayores «riquezas» de cualquier compañía, pese a que muchas todavía no se han dado cuenta de ello. Un reciente estudio del centro alemán de investigación Adecco Institute afirma que la mayoría de las empresas europeas carece de una preparación para los cambios demográficos, especialmente el envejecimiento de la fuerza laboral.

Según este estudio, «el envejecimiento de la población ha llegado a Europa para quedarse. Aunque es un fenómeno que no afectará de igual manera a todos los sectores de la economía, e incluso puede que algunas empresas vean los problemas de estructura de edad como algo todavía lejano, llegará un momento inevitable en que las empresas deberán reconocer y valorar el talento potencial y la contribución efectivas de los trabajadores de más edad».

Los trabajadores mayores de 40 años deben superar prejuicios laborales

Se teme que se resistan al cambio, que sean lentos, que se enfermen más fácilmente que los más jóvenes. Pero, ¿será verdad?


Buscar trabajo después de los 40

Los mayores trabas que impiden a gerentes y selectores de personal contratar a personas mayores de 40 años son mitos y estereotipos incorporados que atemorizan a los empleadores ante la posibilidad que no se adapten a nuevos ambientes laborales, no estén a la altura de la tarea a realizar o no rindan lo que se espera de ellos, pese a que son muy pocos los puestos que objetivamente no pueden ser ocupados por personas de cualquier edad.

Estos prejuicios no sólo tienen que ver con cuestiones individuales sino que muchas veces tienen su origen en el “manual” que manejan los selectores para realizar su trabajo.

Hay que recordar que la discriminación nunca es una cuestión personal sino social, y que el hecho que pretenda escudarse en alguna construcción teórica con aspiraciones “científicas” no la transforma en otra cosa que lo que es, pura y simple discriminación.

Que a su vez puede ser una excusa para bajar los costos laborales (muchas veces más supuestos que reales).

Algunos de los prejuicios más comunes que deben enfrentar son los siguientes:

* Los trabajadores mayores son resistentes al cambio y lentos para aprender las cosas nuevas.

* Son menos dinámicos y tienen excesivos problemas de salud.

* No tienen muchos años de productividad permanente antes que se jubilen.

Trabajadores de mediana edad: los hechos

Es un concepto erróneo pensar que los trabajadores mayores son resistentes al cambio tecnológico. La resistencia para cambiar puede darse en cualquier persona, particularmente si el cambio no se introduce bien, no se apoya con un entrenamiento o se percibe como una amenaza. La resistencia al cambio o a nuevos ambientes de trabajo no es una particularidad de las personas mayores.

En cuanto a los problemas de salud, los trabajadores mayores no tienen mayores inconvenientes que los más jóvenes y esto puede probarse en los registros internos de los trabajos. Por lo tanto, la enfermedad tampoco es exclusiva de los trabajadores mayores.

Cuando los trabajadores pasan a sus 50 años, muchos no tienen pensado jubilarse temprano, en algunos casos planean trabajar unos 20 a 25 años más. Es por ello que muchos trabajadores a los 50, comienzan una nueva planificación laboral llena de responsabilidades competentes. Ni que decir cuando el trabajador recién ronda los cuarenta años.


Aprovechando las ventajas de contratar a personas mayores

En los Estados Unidos, las empresas están reconociendo de a poco que la pérdida de obreros experimentados y capacitados se ha vuelto un problema, dado su baja masiva producida en épocas anteriores.

Están entendiendo el beneficio que les trae contratarlos, ya que resultan mano de obra más barata, tienen una mayor flexibilidad y están dispuestos a trabajar horas extras. Muchos ya tienen determinados beneficios, y no necesitan un aporte patronal de cargas sociales como ocurre en el caso de jefes de familias jóvenes.

Además, los trabajadores mayores suelen brindar una mayor estabilidad a sus patrones que los más jóvenes, ya que no buscan un cambio permanente en sus carreras y su utilidad es más previsible. El rédito de contratarlos para las empresas es una menor inversión financiera inicial.

En algunos casos, siguen manteniendo sus jubilaciones además de trabajar, por lo tanto no tienen tanta necesidad de dinero.

Según estudios recientes de recursos humanos, se cotizan más altos que otras edades en cuanto a su experiencia y conducta de trabajo, eso suele manifestarse en los juicios, en un mayor compromiso de calidad laboral, en su ayuda a revertir las bajas de producción, asistencia y puntualidad.

Otro elemento interesante que aportan los trabajadores mayores tiene que ver con su madurez, y proyección de trabajo.

Sin embargo, también es cierto que en América Latina, gran parte de las empresas todavía se resisten a contratar esta mano de obra, considerando innecesaria la experiencia.

Esto puede ser cierto en las pequeñas compañías que necesitan un entrenamiento temporal muy específico y para las cuales no es necesario tener un conocimiento previo de la tarea. Lo curioso en todo esto es la gran cantidad de avisos que piden trabajadores jóvenes y con experiencia, una contradicción en sus términos salvo que se aplique una definición de “experiencia” diferente de la del diccionario.

La experiencia laboral de los mayores les permite adaptarse a nuevos ambientes laborales, como también trabajar en forma individual. Pero ya han experimentado con relaciones interpersonales y saben cómo desenvolverse en una atmósfera de trabajo.

Otro de los beneficios que trae contratar a las personas mayores es su fidelidad para con el trabajo, y la empresa, siempre y cuando se les respeten los descansos necesarios para relajarse y atender compromisos familiares.

En otras palabras: las personas de mediana edad en adelante están más dispuestas a “ponerse la camiseta” de la empresa, y también son menos proclives a dejarse avasallar.

El día que las empresas comprendan que, como dice el dicho, “lo barato sale caro”, podrán aprovechar el valor de la experiencia y les irá mejor, tanto a ellos como a sus trabajadores

Cómo acceder de nuevo a un trabajo


Para evitar en lo posible situaciones de paro de larga duración, los expertos recomiendan:

Iniciar la búsqueda lo antes posible.

Estar abiertos a las nuevas circunstancias del mercado laboral, que exige flexibilidad, polivalencia, movilidad geográfica y adaptación a los cambios.

Ser conscientes de que es muy difícil encontrar un trabajo con un salario que iguale al del último empleo.

Mantener una actitud de ocupación, es decir, trabajar activamente en la búsqueda de empleo.

Explotar al máximo la red de contactos personales, ya que son la vía más eficaz para encontrar trabajo.

Estar dispuestos a realizar cursos de reciclaje, sobre todo de nuevas tecnologías. Llegado el caso, aceptar un trabajo que no coincida exactamente con lo que se esperaba y seguir buscando, ya que es mucho más fácil encontrar un buen empleo desde la actividad que desde el paro.

RETENCIÓN DE TALENTOS

¿Qué hay que entregarles a los talentos para que se queden en nuestra empresa? Muchos de nuestros empleados emigran hacia otras organizaciones y esto ocurre en todos los niveles de jerarquización. En Chile conocemos varios casos de ejecutivos de alto nivel, muy bien remunerados, que se han cambiado de empresa. Se entiende, por ende, que en estos casos el dinero no fue el motivo preponderante para tomar tal decisión, entonces ¿cuál fue?

Hoy en día, el factor humano es muy importante y preponderante. Y calidad y oportunidad son las variables que hoy se miden en la empresa.

¿Qué hacemos para retener al personal? ¿Qué talentos tienen las personas dentro de mi empresa?

Retención de Talentos (Retention Management).

El Harvard Bussiness Review (América latina) publicó una vez: “Porque son las personas -no las máquinas o los activos financieros- quienes adquieren, construyen y usan el conocimiento sobre el que dependen las organizaciones para sobrevivir y prospera en tiempos de cambios acelerados”.

El ámbito aeronáutico, financiero y minero están muy interesados en el capital humano que tienen porque todo se mide por los conocimientos que tienen las personas que allí trabajan.
Cuando en el ámbito del mercado laboral se generan condiciones para que las personas puedan cambiar de trabajo libremente, las motivaciones principales para quedarse y permanecer en algún trabajo son:
• Orgullo y pertenencia a la organización: las personas quieren trabajar en organizaciones bien manejadas por líderes experimentados que tienen una clara visión de futuro, que pueden motivar a otros para realizar esa visión.
• Supervisión compatible: aún más importante es la relación inmediata del personal con sus supervisores. Las personas pueden quedarse sólo para trabajar con un individuo particular que es un apoyo para ellos.
• Compensaciones: las personas también quieren trabajar en organizaciones que ofrecen una compensación justa, es decir, además de remuneraciones y beneficios, también una compensación intangible en la forma de oportunidades para aprender, crecer y lograr.
• Relaciones personales: la posibilidad de trabajar con colegas respetadas y compatibles es otro elemento que mucha gente considera esencial.
• Trabajo significativo: finalmente las personas quieren trabajar para organizaciones que los dejan hacer el tipo de trabajo que atrae a sus intereses más profundos y apasionados. Un trabajo satisfactorio y estimulante nos hace a todos más productivos. Nos ayuda también a actualizarnos nosotros mismos.

El talento humano.

Es el elemento fundamental en cualquier organización, razón por la cual la administración de recursos humanos, que tiene como objetivo las personas y sus relaciones, debe considerarlo como vital en la estructura de una institución ya que el manejo adecuado del personal permite mantener la organización en una actividad productiva, eficiente y eficaz.

El carácter situacional de la administración de Recursos Humanos.

No existen leyes o principios universales para la administración de Recursos Humanos. Esta es situacional, vale decir, depende de la situación organizacional.

• Del ambiente.
• De tecnología empleada en la organización.
• Las políticas y directrices (productividad, asistencia, etc.) vigentes.
• La filosofía administrativa.
• La concepción que se tenga en la organización acerca del hombre.
• De la cantidad y calidad de sus RRHH disponibles.

Lo que las personas esperan de la organización.

• Un excelente lugar de trabajo.
• Oportunidad de crecimiento, educación, carrera.
• Reconocimiento y recompensas: salario, beneficios e incentivos.
• Libertad y autonomía.
• Apoyo: liderazgo renovado.
• Capacidad de empleo y de educación.
• Camaradería y compañerismo.
• Calidad de vida en el trabajo.
• Participación en las decisiones.

Lo que la organización espera de las personas.

• Enfocarse en la misión organizacional.
• Enfocarse en la visión de futuro de la organización.
• Enfocarse en el cliente interno y externo.
• Enfocarse en las metas y el resultado a alcanzar.
• Enfocarse en la mejoría y el desarrollo continuos.
• Enfocarse en el desarrollo participativo en equipo.
• Compromiso y dedicación.
• Talento, habilidades y competencias.
• Aprendizaje constante y crecimiento profesional.
• Ética y responsabilidad.
Antes de considerar el reto de atraer y retener a la mejor gente para su organización, es bueno comenzar con un análisis del lado oscuro del porqué la gente abandona su trabajo.

¿Por qué la gente deja su trabajo?

 Estas son las cinco razones principales.


• Aburrimiento.
• Salarios y beneficios inadecuados.
• Oportunidades limitadas de progresar.
• Falta de reconocimiento.
• Insatisfacción con la dirección y la manera en que se sienten dirigidos y orientados en su trabajo.

Hay seis aspectos claves a tener en cuenta. Sígalos y probablemente su empresa ganará muchos.

Estos seis aspectos son:
• Evaluar a sus managers (cantidad de conocimiento de acuerdo a sus competencias laborales).
• Crear una cultura de reconocimiento.
• Crear un ambiente laboral saludable.
• Crear una atmósfera de continuo auto desarrollo.
• Póngase en marcha.
• Encaje en cada puesto la persona que mejor se ajusta.

Las personas dejan a las personas, no a los trabajos. Según las estadísticas, el 30% del personal no deja sus trabajos, deja a sus jefes. Jefes mediocres pueden eclipsar los efectos positivos.

Obsérvelos, pueden necesitar ayuda. Ayúdeles a ser mejores managers en término de liderazgo y habilidad de dirección.

El reconocimiento insuficiente por la contribución que hacen las personas supone el 25% de las causas.

Escuelas de las relaciones humanas.

Comienzan en 1930 y se inicia un gran cambio a nivel mundial en la administración humana.

El primer costo que se evita cuando la persona no es valiosa es el Costo de No Calidad. Hay que tener gente valiosa que impida la mínima posibilidad de error.

Henry Mintzberg.
En 1975 identificó una serie de roles que cumplen los administrativos al desempeñar sus funciones básicas como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar; a estos roles los llamó Roles Administrativos.
Roles administrativos.

1. Roles interpersonales.
Rol de representación o figura decorativa.
Rol de líder.
Rol de enlace.
Relación interna de enlace.
Relación externa de enlace.

2. Rol de información.
Rol de seguimiento vigilancia.
Rol de diseminador.
Rol de vocero.

3. Roles decisionales.
Rol de emprendedor.
Rol de manejador de disturbios.
Rol de asignador de discursos.
Rol de negociador.

Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduación, o un supervisor de fabricación acompaña en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actúan en un papel de representación y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas que obtiene información del gerente de personal en la misma compañía, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a través de una asociación comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace.

Roles De Información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del público, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores también actúan como conducto para transmitir información a los integrantes de la organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organización frente a extraños los administradores también desempeñan el rol de voceros.

Roles Decisionales: por último Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas

Henry Mc Gregor.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. McGregor

Teórico del enfoque del comportamiento en la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teoría Y).

Teoría X.
Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, es decir, la teoría X representa un estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber.

• Las personas sienten un desagrado hacia el trabajo y lo evitarán siempre que sea posible.

• Para lograr que trabajen es necesario una coerción y amenazas de castigo.
• Al individuo le desagrada ser dirigido.
• La persona tiene pocas ambiciones y busca sobre todo la seguridad.

Teoría Y.
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teoría Y desarrollo un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientación referente a los objetivos.

La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales.

 

• El trabajo es tan natural como el descanso o el ocio.

• Las personas pueden ejercer autocontrol.

• Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

• La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización

Teoría de la jerarquía de las Necesidades de Maslow.

Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles más bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos.

Autorrealización: Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto. Moralidad, creatividad, espontaneidad, falta de prejuicio, aceptación de hechos, resolución de problemas.

Reconocimiento: autorreconocimiento, confianza, respeto, éxito.

Afiliación: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Amistad, afecto, intimidad sexual.

Seguridad: Son las necesidades de sentirse seguro y protegido. Seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada.

Fisiología: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud). Respiración, alimentación, descanso, sexo.

Autor Gertha Gruhne.

Biografia Profesional Hertha Gruhne

Biografía Profesional

Hertha Auguste Gruhne Aguirre Dublé Almeyda 1821 Depto. 408 Nuñoa, Santiago 02-2099777 - 09-5118509 hertigru@gmail.com Trabajador y Estudiante.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

 Desde hace siete años a la fecha trabajo para el área comercial, gerencia de canales a distancia, VOX, Banco Santander, donde actualmente ocupo el cargo de ejecutiva de negocios Internet (inbound). Responsable de recibir, contactar y gestionar las solicitudes de productos financieros que clientes y no clientes del banco efectúan a través de la página privada. Pre análisis de riegos y evaluación de las solicitudes antes de su ingreso para su aprobación, negociación y curse. Anteriormente, ocupé el cargo de ejecutiva de telemarketing (outbound) siendo ascendida al área que ocupo actualmente. EXPERIENCIA PROFESIONAL ANTERIOR. Ejecutiva en terreno para el Banco Edwards, responsable de colocar los productos de esa institución. En Diario Estrategia, sucursal V Región, trabajé durante varios años en la que desempeñé diversos cargos, entre los que se cuentan: Responsable del área administrativa de la sucursal, que incluía distintas funciones: Encargada del cálculo de comisiones y pago de sueldos a ejecutivos de ventas.


Encargada de la distribución de las suscripciones; pago de los repartidores; sectorización de las áreas de entrega. Encargada de cobranzas, depósitos, pago de facturas y manejo de caja. Secretaria de subgerencia. Ejecutiva telemarketing, encargada de vender, renovar suscripciones de Diario Estrategia y Revista Gestión, entre otros. En Tienda Pietart, Viña del Mar, trabajé durante dos años. Subjefe de tienda; encargada del personal, cálculo pago comisiones, inventario, adquisición de productos y venta de éstos. Vendedora de joyas y artesanías. RECONOCIMIENTO LABORAL. He obtenido 2 veces el premio Espíritu Santander. Mejor Ejecutiva Area Canales a distancia, año 2009, Banco Santander. Mejor compañera año 2005, Banco Santander. ANTECEDENTES ACADEMICOS Colegio Alemán Quilpué 1964-1974 Liceo de Villa Alemana 1975 Liceo Crep Quilpue (Vespertino) 1983-1985 PREPARACION PROFESIONAL Pedagogía en Inglés (incompleta) 1986-1987 Administración de Empresas Mención RRHH, IP Aiep 2010


CURSOS. Capacitación a nivel de empresa
 Riesgo financiero.
 Prevención de blanqueo de dinero
 Introducción a fondos mutuos
 Seguros generales y de vida.
 Manejo de Objeciones y cierre de ventas.
Capacitación General.
 Inglés, Instituto Chileno Norteamericano.
 Contabilidad general básica, Les Halles Consultores.
 Técnicas de ventas, Idep.
 Seminario de Cobranza Eficaz, Solvencia S.A.
 Cajero financiero, Protec Ltda..

CONOCIMIENTOS INFORMATICOS Windows, Word, Excel, Power Point, Outlook e Internet, nivel intermedio. IDIOMAS • Alemán: Nivel básico. • Inglés: Hablado, Escrito y Traducción, Nivel Intermedio
 
 
 Santiago, Abril, 2010